1 Motivation

Dans la présente demande de critiques (RFC) auprès des membres de Rézine, j’essaye — de ma propre initiative et sans que cela n’engage quiconque de l’« équipage » à cautionner ou donner suite à cette initiative — de motiver et élucider un premier cahier des charges des conditions nécessaires à remplir et des limites conceptuelles à considérer pour « mettre sous tension » un « pluralisme des préoccupations » dans Rézine.

Pour repère d’où je parle : je m’attelle à cette tâche depuis ma perspective, ma sensibilité et mes capacités toutes trois contingentes, d’un informaticien libriste radicalisé depuis l’adolescence, mais également — le préciser peut aider à clarifier mon problème — depuis le vécu de quelqu’un ayant préalablement échoué lamentablement à faire ce que l’équipage de Rézine fait avec brio : la mise en commun d’un bout d’Internet.

2 Guide de lecture

Pour cela, j’émettrai dans la plaidoirie qui va suivre :

• des jugements descriptifs (des observations) : depuis les informations que j’ai en tant que membre très éloigné depuis des années de la vie de Rézine, et depuis les informations que je relève dans diverses littératures. Je soulignerai ces jugements autant qu’il m’est possible par les niveaux de certitude suivants : « impossible », « improbable », « possible », « probable », et « très probable » ;

• des jugements évaluatifs (des valeurs) : principalement dans la section Critiques, en ce qui me concerne depuis mon humble souci pour le rôle de l’informatique et des informaticien·nes dans Rézine (bien que je ne sois pas impliqué dans l’administration des systèmes informatiques de Rézine), selon une échelle de mentions que j’utiliserai également pour défendre mon droit à recevoir des critiques ;

• et enfin des jugements prescriptifs (des préconisations) : soulignés par les niveaux d’impératifs suivants, selon que le sujet de l’action soit :

  • déterminé : « ne doit pas », « ne devrait pas », « ne peut pas », « peut », « devrait », « doit ».
  • ou indéterminé : « il ne faudra pas », « il ne faudrait pas », « on ne peut pas », « on peut », « il faudrait », « il faudra ».

3 Problème

Le problème principal de la « Boussole » de Rézine a été le suivant¹ :

si nous pensons que ce que nous faisons est bien, pourquoi ne le faire que pour 250 membres ? Restons-nous “petits”, devons-nous (continuer à) grandir ?

Viser une croissance de taille pose le problème d’une croissance économique, déjà au centre des préoccupations de la « Boussole » de l’équipage de Rézine,² à commencer par la transformation en Scic qui favorisera probablement la rentrée de collectivitées dans le capital de Rézine puisque :³

Près de la moitié des Scic ont une ou plusieurs collectivités à leur capital

• Communes : 70%
• Intercommunalités : 52%
• Départements : 13%
• Régions : 10%

En particulier, dans le cas de SCANI :⁴

Au 31 décembre 2023, […] les collectivités détenaient 1023 parts soit un peu plus de 16% du capital, inferieure à l’obligation légale de ne pas dépasser 50 % du capital.

Toutefois, avant même d’affronter ce problème, la « Boussole » a dû affronter un problème tout aussi crucial au « décollage » :⁵

Dans les premiers échanges, la discussion est partie dans tous les sens. C’était aussi le moment où nous étions les plus nombreux et nombreuses. Il s’agissait de refaire le monde, puis nous avons décidé de structurer la discussion, pour nous donner une direction.

Même sans chercher à « refaire le monde » mais déjà rien que Rézine, il est très probable que cette croissance envisagée du nombre de membres remette ce problème de « commoning »⁶ à l’ordre du jour, et je pense donc que nous devrions équiper au mieux que possible l’« équipage » pour devancer le risque très probable qu’il ne resurvienne de manière encore plus problématique.

Plus précisément, de la littérature sur les coopératives je relève que les problèmes suivants ont tendance à s’intensifier lorsqu’une coopérative grandit en taille :⁷

1. Le maintien du projet coopératif
2. La dilution des droits de propriété
3. La complexification
4. Le problème du passager clandestin
5. Le contrôle du management

Cette croissance ne portera très probablement pas Rézine au stade de « grande entreprise » mais va probablement ébranler la part d’inertie⁸ de l’agencement organisationnel actuel en « équipage » qui lui fait suivre sa « pente naturelle » vers un « Conseil opérationnel », présenté en ces termes :⁹

Conseil opérationnel

• Rôle similaire à l’équipage actuel : le lieu de vie et de décision de la structure
• 2 types de réunions : opérationnelle mensuelle et stratégique trimestrielle
• Toutes les personnes qui font des choses (modulo des limites de nombre pour pas qu’on soit 10000 en réunion)

Ce qui m’amène au problème principal développé par la présente demande de critiques :

Pour répondre à ce problème le présent document se divise en trois sous-problèmes :

1. Premièrement une section consacrée au problème d’analyser les opérations du Conseil opérationnel ;
2. Puis une section consacrée au problème de stratégiser les opérations du Conseil opérationnel ;
3. Et enfin une section consacrée au problème de gérer les opérations du Conseil opérationnel.

3.1 Problème à analyser avec un pluralisme des cadrages conceptuels

Cette section est consacrée au problème de chercher et s’approprier une diversité de littérature pertinentes pour analyser le problème principal.

3.1.1 Conditions nécessaires à la résolution

3.1.1.1 Penser Rézine comme un système complexe, ambigü, incertain et vulnérable

Rézine est un système :

• complexe : il ne s’agit pas simplement de faire face à de « simples » ordinateurs qu’il est possible de voir de l’extérieur et dont il est possible de connaître tous les tenants et des aboutissants, cela n’est pas un système « complexe » comme il faut l’entendre ici, Avec Rézine nous devons affronter un système humain¹⁰, tout en étant dedans ce système, qu’il reste certes possible d’étudier et sur lequel il reste possible d’agir, mais dont il est cette fois impossible de proposer une lecture qui ne soit pas contingente et relative à nos capacités de perception, à nos sensibilités et à notre point de vue.

• ambigü : par exemple telle personne attribue-t-elle un souci de santé aux ondes radios parce qu’elle en est convaincue ou bien avant tout parce que c’est le seul argument qui ne peut pas être balayé d’un revers de main ?

• incertain : par exemple le recrutement d’ume nouveau·le salarié·e s’accompagne une zone d’incertitude¹¹ sur son action, lui conférant une certaine capacité à se rendre imprévisible dans les interstices ou vides juridiques que son contrat de travail ne peut jamais combler complètement.

• et vulnérable : par exemple même si Rézine devient « grande entreprise », elle restera toujours « petite » face à quelque chose, un État par exemple.

Ainsi, afin de chercher de l’aide pour faire mieux que de se laisser porter, une bonne analyse de Rézine devrait explorer tous les facteurs et mécanismes reconnus, et donc déborder la littérature sur les communs et coopératives.

3.1.1.2 Déborder les littératures sur les communs et les coopératives

Pour penser Rézine, son « équipage » « s’équipe » déjà explicitement :

1. des concepts de la littérature sur les communs :¹²

   Rézine s’envisage d’intérêt général et participant des communs

2. des concepts de la littérature sur les coopératives, par un « accompagnement de l’union régionale des SCOP » :¹³

   […] pour préciser la gouvernance, le modèle économique

De la littérature sur les communs, je relève qu’elle est constituée dans son courant de pensée le plus important de nombreuses analyses de « common-pool resources » (CPR)¹⁴ à travers le monde, décrits dans le language commun de l’« Institutional Analysis and Development » (IAD). Ce cadre conceptuel IAD a été explicitement conçu pour s’appuyer sur la complémentarité entre diverses théories (théorie des jeux, modélisations informatiques, théorie de la rationalité limitée, etc.) :¹⁵

It is because we find complementarity in diverse theories and models
that we need the IAD framework

Cependant les théories mobilisées sont toujours limitées¹⁶ à celles centrées sur l’objectif fondamental de la littérature sur les communs :¹⁷

getting the institutions right
[faire de bonnes institutions]

plus précisément :¹⁸

changing rules so as to improve outcomes
[changer les règles pour améliorer les résultats]

Or, que ce soit lors du présent « commoning » de Rézine — ou plus probablement lorsque le « Conseil opérationel » rencontrera un « problème » que la gestion effective alors en place peinera à résoudre au point que des membres envisagerons à nouveau de réagencer l’organisation de Rézine, alors, l’équipement standard du « commoning » (une meilleure coordination, une meilleure collaboration dans l’action ou encore un meilleur apprentissage collectif) ne devront être que des aspects particuliers de ce changement, qu’il n’y aura pas de raison de considérer à priori comme centraux, et encore moins comme suffisants pour instruire ce « problème ».

Plus précisément, rechercher activement et développer autant que possible un pluralisme des cadrages conceptuels pertinents devrait notamment passer par de la littérature complémentaire sur les thèmes listés ci-dessous (pour le peu que j’ai pu survolé et que je n’exploiterai donc très probablement que très partiellement voire maladroitement dans la suite — je suis informaticien, et tiens à le rester) :

3.1.1.2.1 Littérature sur l’aide à la décision

• la stratégie, avec sa dizaine¹⁹ de courants de pensée et notamment le plus ancien s’intéressant à la « conception d’une solution à un défi », par des questions systématiques pour la préparation la plus rigoureuse possible à un pari sur ce qui peut marcher, face à des gens qui ont une réelle volonté (quoi qu’iels laissent paraître) de le faire échouer ;
• la prospective, très liée à la stratégie puisque se demandant qu’elles sont les évolutions possibles à long termes d’une situation ;
• la justification, notamment le recensement des droits de cité²⁰ déjà institués (cité domestique, cité industrielle, cité marchande, cité civique, cité de l’opinion, cité inspirée, cité guerrière), ou possiblement instituants (cité par projets, cité écologique, cité des droits de l’homme, …) ;
• la rhétorique, sachant que l’enjeu d’une analyse c’est de produire de la rhétorique, de mettre des mots sur des envies ou des craintes auxquelles certain·nes adhérent et d’autres pas ;
• la comptabilité analytique, de l’argent, des ressources, des enjeux ;
• les jeux, comme modèles conceptuels de l’action délibérée : jeux d’aventure, jeux d’adresse, jeux de stratégie, … ;
• la systémique²¹ ;
• la concertation publique ;
• l’optimisation (la recherche opérationnelle, l’aide multicritère à la décision²², le jugement majoritaire²³, la répartition des sièges²⁴, …) ;
• …

3.1.1.2.2 Littérature sur la décision

• la négociation, avec notamment ses analyses des dimensions distributives et intégratives,²⁵ voire désintégratives ;
• la gestion, avec notamment ses dimensions de gestion intentionnelle et gestion effective ;
• les organisations, avec la diversité des perspectives possibles (par territoire, par ressource, par produit, par opération, par projet, par préoccupation, …) pour (ré)ajuster l’organisation formelle afin de rendre possible une organisation réelle performante, dont l’étude repose fondamentalement sur la dialectique entre la différenciation et l’intégration²⁶ (et non pas seulement l’intégration) ;
• …

3.1.2 Limites à la résolution

Toutefois il y a des limites de taille pour s’équiper ainsi :

3.1.2.1 La recherche

Un constat s’impose à moi : la littérature qui concerne la dimension distributive ou stratégique est moins abondante que celle concernant la dimension intégrative et coopérative.

Apparemment, l’obligation de publication de tels travaux serait plus rare et le désir de publication des chercheur·ses moins facile à réaliser, probablement car contrairement à la dimension intégrative et collaborative (formules du genre « gagnant-gagnant », « mettre tout le monde autour de la table », « tous pour tous », …), il est impossible pour la dimension distributive ou stratégique, de tout partager avec tout le monde à tout moment sans cesser d’être pertinent.

Il y a visiblement un fort déséquilibre au détriment de cette littérature, et une sur-représentativité et sur-valorisation académique²⁷ en faveur de la dimension intégrative ou collaborative, alors que pourtant il est possible que l’application de ces théories d’actions s’avère impossible dans la pratique, voire manipulée.

3.1.2.2 L’accès

L’accès à ces littératures académiques ou pour un public de praticien·nes, est très souvent restreint par des prix inabordables (souvent entre 30 € et 70 € le livre).

Je reproduirai (ou adapterai) donc des extraits ici, et privilégierai des références sous forme numérique pour les réunir dans une bibliothèque Calibre qui peut être mise à disposition des membres.

3.1.2.3 L’accessibilité

L’accessibilité de ces littératures est très probablement un obstacle de taille aussi, non seulement pour les personnes uniquement francographes car elles sont bien souvent en anglais et pas traduites, mais surtout car elles demandent un temps considérable en recherches, lectures et réflexions, ce qui est un luxe ou autre travail « entre 20h et minuit ».

J’essayerai donc de m’en tenir à n’invoquer que les éléments que je trouve utiles aux problématiques que je perçois actuellement dans Rézine, laissant en notes infrapaginales des références pour qui veut approfondir. Car c’est une chose d’essayer de comprendre avec plein d’entrain ces littératures, mais ce sont là des disciplines complexes, dans l’étude desquelles il est facile de s’absorber avec fascination, au risque probable de perdre le fil du domaine d’action initial.

3.2 Problème à stratégiser en centrant sur plusieurs enjeux de substance

Dans cette section, j’essaye d’adresser le problème de construire et tenir une stratégie comme opération du « Conseil opérationnel », autrement dit une opération stratégique (c’est-à-dire où le changement du tout passe par l’action de certain·nes) dans le cadre d’un pluralisme d’enjeux de substance (c’est-à-dire où la responsabilité de tou·tes est considérée par les préoccupations de certain·nes).

Apprécier l’efficacité du « Conseil opérationnel » à écouter, peut-être à intégrer, du moins à encourager des discussions de fond vigoureuses et approfondies sur les problèmes et solutions soulevé·es par les membres, doit encourager chaque membre à centrer sa réflexion sur les objets qui sont en débat et comment ils sont, au final, traités concrètement.

Mais dire cela, c’est reconnaître le besoin de dissidence or, un environnement de dissidence n’est à priori ni enthousiasmant, ni favorable à la construction et au maintien d’une stratégie. Comment dès lors construire et maintenir une stratégie dans une telle vision de Rézine ? D’autant plus que la croissance envisagée du nombre de ses membres risque très probablement d’augmenter son entropie²⁸ et donc les possibilités qu’échoue le maintien de toute stratégie ?

Quel intérêt alors — notamment pour l’informatique et les informaticien·nes — d’instituer dans un même collectif l’enchevêtrement de centaines de hiérarchies de valeurs de chacume des membres, portant chacume sa propre « boussole » polarisée vers un « Nord » distinct ? Et peut-on seulement, dans une situation donnée, dénouer au moins partiellement cet enchevêtrement en alignant certaines boussoles personnelles dans une boussole collective ?

3.2.1 Conditions nécessaires à la résolution

Un tel centrage sur les enjeux de substance nécessiterait plusieurs conditions :

3.2.1.1 La prééminence des enjeux sur les procédures

Ce centrage sur les résultats et non sur les procédures (les règles explicites ou tacites sur la manière dont on discute ou décide ensemble, y compris la nécessité impérieuse d’appartenir à un même commun — le maintien de « l’unité »), force à refuser toute prééminence de valeurs procédurales sur des valeurs substantielles (du genre « est-il moral de déployer encore plus d’informatique indépendamment de la manière dont on gère cette informatique ? »).

Surtout que, dès lors qu’il y a prééminence de la « procédure » sur la « substance », cela peut amener à de graves dérives d’exclusion des questions de contenu — par exemple d’évacuation du fond d’un problème soulevé par une « parole sauvage » — au prétexte d’une procédure légitime,²⁹ voire au nom de notre bien commun à nous.

Par conséquent il faudra élucider les conditions et limites d’une boussole particulière : une boussole de Régulation. afin que chaque boussole puisse ne pas être un point de vue local à l’intérieur d’un « Conseil opérationnel » ou d’une « Assemblée générale » dont le point-de-vue aussi globalisant ou plus grand de Rézine ou du monde, ne reste par définition d’un système complexe, qu’un point-de-vue parmi d’autres. Par conséquent il faudra également élucider les conditions et limites d’une seconde boussole particulière : une boussole du Public.

Ainsi, dans un pluralisme des boussoles dont on pousse la logique jusqu’au bout : « le tout », l’institution qui décide en dernière instance usuellement appelée « Assemblée générale » doit également n’être qu’une boussole parmi d’autres et exclusive des autres n’ayant pas moins une vue partielle (et partiale !) que toute autre boussole « partie prenante ».

Et enfin l’organe de régulation de « l’action collective » usuellement appelé « Conseil d’administration » qui en émane, doit également n’être qu’une boussole parmi d’autres et exclusive des autres, n’ayant pas moins une vue partielle (et partiale !) que toute autre boussole « partie prenante ».

3.2.1.2 Un espace de dissensus durable et structurel

Si, comme la « Boussole » me laisse le supposer, Rézine ne devrait pas uniquement porter des causes tenables ensembles sous la bannière de l’informatique, mais par exemple devrait également assumer le compromis d’une « RSE » qui combine des ordres de justification qui n’ont rien à voir les uns avec les autres  :³⁰

RSE : La responsabilité sociale d’une entreprise, désigne la prise en compte sur une base volontaire par les entreprises des enjeux environnementaux, sociaux, économiques et éthiques dans leurs activités.

Dès lors, ce n’est pas pareil :

1. de construire un cadre de responsabilité sociale et environnemental qui va permettre de gérer des tensions entre des priorités différentes dans le cadre de Rézine,
2. ou bien qu’une boussole qui ne pointerait pas vers l’une de ces priorités puisse adopter une stratégie de défense rhétorique en rédigeant par exemple un plan social et environnemental « bidon » pour « donner le change » à des attaques venant de l’extérieur de Rézine.

Ainsi, favoriser le portage de manière stratégique de telles causes incommensurables et irréductibles les unes aux autres au sein d’une même institution, doit être favorisé par la création d’un espace de dissensus assumé — c’est-à-dire non pas un espace de controverse qui ne serait qu’un processus transitoire par lequel il faudrait passer à regret pour revenir à « l’unité » — mais bien un espace dans lequel les positions de désaccord peuvent être assumées durablement et structurellement.

3.2.1.2.1 Ni boussole surplombante, ni boussole extérieure

Autrement dit, non seulement « équiper » Rézine de chacune des boussoles, portées par ses membres, mais ce faisant :

• Ne pas instituer de boussole « surplombante », capable de décider systématiquement en dernière instance des problèmes à résoudre, puis les prenant en charge en essayant de mettre en œuvre une stratégie suivant une ligne de raisonnement rationnel (« valeurs » puis « objectifs » puis « moyens »).
  Cela implique notamment que le procédé (optionnel, donc peut-être améliorable) des « Collèges de vote » d’une Scic (utilisé uniquement au moment du décompte des voix lors des votes en « Assemblée générale »), ne doit pas être le seul collège, il faudrait au contraire un collège de vote propre à chaque situation (typiquement à chaque problème ou solution), des pondérations différentes soient (re)négociées entre boussoles en fonction des enjeux.

• Ne pas instituer de boussole « extérieure », qui n’aurait pas sa propre part de pouvoir formel, et devrait donc se contenter d’observer une ligne de raisonnement organisationnel³¹ mettant en lisibilité la stratégie des autres boussoles, sans pouvoir actionner au-delà sa propre stratégie de changement des résultats de Rézine qui l’intéressent. Cela implique notamment que dans tout collège de votes, une boussole ne doit pas avoir une pondération exactement égale à 0, fusse-t-elle égale à epsilon.

Dans cette perspective radicalement pluraliste, les positions dissensuelles, leur vitalité, leur qualité, leur degré d’élaboration, deviennent une préoccupation centrale de l’analyse et de l’action.

3.2.1.2.2 Des débats entre des valeurs, des problèmes et des solutions

Pour commencer un effort de compréhension des éléments de réponses reconnus, je relève de la littérature sur la rhétorique, que pour assumer un dialogue entre de telles boussoles, il faudra voir tout débat comme portant simultanément et… de façon ambiguë :³²

1. sur les valeurs d’appui (le normatif),
2. sur l’observation des faits (le descriptif),
3. et sur les préconisations d’actions (le prescriptif).

L’ambiguité entre le normatif, le descriptif et le prescriptif me semble impossible à lever totalement, mais deux tentatives devraient aider à clarifier davantage :

1. une première séparation approximative entre discours guidé par la demande de résolution d’un « problème » et discours guidé par l’offre d’une « solution »³³ ;
2. et l’utilisation d’échelles de mentions suffisamment utilisées pour être ou devenir « communes ».³⁴

Le dialogue entre boussoles doit alors chercher à élucider, et « mettre en lisibilité » (autant que possible), de manière publique (autant que souhaitée par les boussoles concernées) :

• des valeurs (à justifier comme responsabilités collectives, notamment lors des négociations de différentiation des boussoles),
• des observations de problèmes,
• et des préconisations de solutions.

Ce qui revient à ce que chaque boussole élucide ce que demande la grille de lecture suivante :

Ce qui invite à une différenciation radicalement différente des recommendations que je relève dans la littérature sur les coopératives :³⁵

P1 : Lorsqu’il y a hétérogénéité des intérêts, on peut quand même impliquer plusieurs parties prenantes dans la gouvernance d’une coopérative sans détériorer le processus de décision à condition que les acteurs partagent les mêmes valeurs.

3.2.1.2.3 Concevoir des stratégies pour sa boussole, déjà avant de négocier avec les autres

Pour résoudre le problème de la conception d’une stratégie qui m’intéresse ici, une telle différenciation radicale permet de s’appuyer sur l’avantage qu’il y a à laisser chaque problème ou solution se revendiquant d’une préoccupation de référence — d’un bien commun fondamental particulier, représentant une responsabilité ou mission d’intérêt collectif à assurer pour ne pas causer de graves dysfonctionnements — défendue en premier lieu par les membres d’une boussole à qui cette préoccupation tient particulièrement à cœur, et qui doit donc à minima :

1. « mettre en lisibilité » les enjeux pour sa propre préoccupation de référence, ce qui devrait impliquer une recherche active d’informations pour élucider le niveau des enjeux, et peut impliquer de pré-digérer des quantités importantes d’informations lorsque seule la transparence est de mise ;
2. faire l’analyse de qu’est-ce qui (et de qui est-ce qui !) peut y apporter une solution ? En envisageant le plus concrètement possible des actions possibles, par une expérience de pensée qui va apporter énormément d’éléments pour l’action, et donc être déjà en elle-même… un début d’action ;
3. et faire l’analyse de qu’est-ce qui (et de qui est-ce qui !) peut faire qu’on n’arrive pas à régler ce problème avec cette solution ?

Et seulement après ce surplus de réflexion de base d’une stratégie — qui est déjà une action (cognitive) qui peut en elle-même être une source de pouvoir — devrait venir la négociation entre boussoles.

3.2.1.2.4 Un renoncement radical à envisager de régler soi-même tous les problèmes d’une situation

Ainsi cette pluralité de lignes de raisonnement stratégiques s’oppose radicalement à un déroulement consistant à « fixer des objectifs collectivement » en cherchant à se mettre toustes d’abord d’accord sur une « Boussole » de valeurs, pointant vers des objectifs (les problèmes), pour discuter ensuite des moyens (les solutions), comme dans la ligne de raisonnement rationnel suivie par la « Boussole » :³⁷

Rézine est une structure ouverte, accessible et gouvernée par ses membres, selon des objectifs fixés collectivement.

Cela implique au contraire que chaque personne porteur·se d’une boussole renonce radicalement à envisager de régler elle-même tous les problèmes d’une situation, pour mieux porter sa cause, pour en faire le guide et la priorité de son analyse, et donc qu’elle renonce radicalement à faire elle-même des autres considérations et causes des autres boussoles, des éléments à parité dans sa propre analyse, stratégique.

Autrement dit, à dire : « moi je porte cette préoccupation parce que j’ai tel aspect que je considère fondamental, j’amène ma boussole dans le débat collectif, je m’engage, et d’autres personnes portant d’autres boussoles vont tenir d’autres préoccupations et on va faire société et politique là-dessus ».

En clair, la condition nécessaire à ce renoncement radical est que chaque personne physique (qu’elle soit ou non représentant·te d’une ou plusieurs personnes morales) doit être reconnue comme portant une et une seule boussole, quand bien même elle serait intimement travaillée par plusieurs préoccupations.

Une condition qui rendrait plus opérationnelle la valeur de la « Boussole » :³⁹

Toute personne membre concernée par une décision peut participer à celle-ci, proportionnellement à l’impact que cela aura sur elle.

3.2.1.2.5 Favoriser l’actionnabilité d’analyses stratégiques et gestionnaires

Toutefois, il est important de préciser immédiatement que selon cette condition de renoncement radical, chaque (membre d’une) boussole ne doit pas nécessairement se restreindre sur les sujets abordés ou sur la reprise de justifications qui viendraient d’autres boussoles, dans les problèmes ou solutions qu’elle porte ou auxquelles elle objecte : nous ne sommes pas des machines qui porteraient chacune une unique logique, nous sommes des humain·nes qui essayons de construire ensemble et résoudre des situations en nous appuyant sur des boussoles qui sont chacune prise individuellement trop limitée pour gérer Rézine.

Il ne s’agit pas non plus de faire un débat « d’élevage » ou « savant » cherchant à affaiblir (ou renforcer !) telle ou telle parole « sauvage » ou « profane ».

Il s’agit :

1. en premier lieu de favoriser la conception d’analyses stratégiques et gestionnaires selon des préoccupations de référence, en se répartissant en premier lieu nos rôles dans des boussoles s’en réclamant ;
2. et en second lieu de favoriser l’actionnabilité de ces analyses par la possibilité d’attribuer formellement tel ou tel pouvoir (et responsabilité associée !) à une boussole de manière aussi différenciée, opératoire, justifiée et négociée que possible des attributions des autres boussoles.

3.2.1.2.6 S’engager dans une phase de négociation d’initiation entre des fondateur·rices de boussoles

Une telle différenciation des boussoles doit donc commencer par une phase d’intense négociation d’initiation entre des fondateur·rices de boussoles, afin de mettre Rézine « sur les rails » de modes de résolution plus différenciés que celui plus indifférencié où des membres de commissions et groupes locaux se réuniraient dans un « Conseil opérationnel » pour prendre en charge quasiment tous les problèmes.

Naturellement, cette différenciation initiale sera amenée à évoluer, par d’autres compositions négociative entre boussoles qui devront également jouer un rôle important :⁴⁰

• des négociations d’extensions de l’ensemble des boussoles ;
• des négociations de changements de boussoles, y compris sur la manière de faire ces changements ;
• des négociations d’ajustements institués prévus entre boussoles ;
• des négociations d’ajustements informels entre boussoles ;
• des négociations de réparations suite à des défaillances de boussoles ;
• voire une négociation de désorganisation de l’ensemble des boussoles.

3.2.2 Limites à la résolution

Je relève déjà néanmoins de la littérature sur la négociation plusieurs limites au centrage sur les enjeux de substance :

3.2.2.1 L’utopie : « jusqu’à un certain point »

L’utopie d’une différenciation en premier lieu par préoccupations (et non par territoire (de vie, d’infrastructure, …), par ressource, par produit, par projet, par opération ou autre) est qu’au bout du compte elle rende probable de construire une Rézine moins « pure », moins « bonne » et moins « efficace » du point de vue moral de telle ou telle boussole mais plus « riche », plus « prospère » et plus « humaine » du point de vue de la pluralité des préoccupations prises en charge dans telle ou telle situation pratique, car dans laquelle :

• davantage de problèmes et solutions seront porté·es ;
• davantage de membres auront la possibilité d’épanouir leur propre vision, leur propre préférence voire leur propre projet.

Mais ce côté est utopique : il ne peut pas être totalement réalisé, il peut par contre être plus ou moins partiellement réalisé. Ainsi la « Boussole », en dépit de son hésitation sur quelle est la différenciation première, pose déjà que « les fonctions support sont transverses à tout Rézine » :⁴¹

• Le fonctionnement s’organise autour des groupes locaux où se regroupent les membres, articulant les personnes actives, qu’elles soient bénévoles ou salariées.
• Rézine n’est pas une confédération de groupe locaux :
  • Les décisions sont prises en central pour et par tous les groupes.
  • Chaque groupe local décide de la manière dont il décline ces décisions sur son territoire.
• Les fonctions support sont transverses à tout Rézine :
  • Administration système
  • La gestion comptable et financière (le trésor)
  • Tout ce qui touche au système d’information (SI) et à nos outils partagés
  • Les contacts avec les prestataires (antennistes, …) et partenaires (Grenode, …)

Ensuite parce que chérir un pluralisme des préoccupations — considérer que la fragmentation et la divergence sont une « richesse » et qu’il est abusif d’exiger que chaque préoccupation soit partagée par toustes — nécessite par définition qu’il faudra espérer que tous les problèmes et solutions seront porté·es par quelqu’ume, car si les autres « bonnes causes » ne sont portées par personne, il y aurait un vrai problème.

Enfin, tout·te membre d’une boussole ne doit pas se considérer fondé·e pour autant à écraser toutes les autres préoccupations, mais au contraire doit ne la porter que « jusqu’à un certain point ».

Sachant que :

• Premièrement, il est impossible qu’une boussole soit capable d’écraser toutes les autres boussoles partout et tout le temps.

• Ensuite, d’un point de vue purement égoiste, si une boussole écrase systématiquement les autres boussoles cela rendrait très probablement Rézine — et donc chaque membre de cette boussole écrasante — plus « pauvre », car ne seraient plus assurées d’autres préoccupations à tenir pour ne pas causer de graves dysfonctionnements.

• Enfin, de la littérature sur la concertation, je relève six critères de procédure pour apprécier le niveau de « forçage » d’une décision qu’il faudra « mettre en lisibilité » :⁴²

  1. Le passage à l’acte ;
  2. Le débat public ;
  3. La lisibilité des portages et des oppositions ;
  4. La lisibilité des intérêts en jeu ;
  5. La qualité des études qui fondent le projet (profondeur de l’offre) ;
  6. La présence et la portée des alternatives au projet (largeur de l’offre).

3.2.2.2 La dystopie : « jusqu’à la mort »

La dystopie d’une différenciation par préoccupations est qu’il arrive souvent que toutes ces différentes préoccupations ne cessent de se fragmenter, n’arrivant ni à converger ensemble, ni même à convenir d’un espace critique où dé-battre de leurs points de vue.

Ainsi, la crainte que la multiplication des « bonnes causes » empêche de réussir à maintenir « l’unité », qu’elle cause un émiettement — une fragmentation — préjudiciable à la stratégie effectivement déployée par Rézine, doit être considérée.

Même dans une configuration de composition de type coopérative, je relève de la littérature sur la justification, qu’il est très probable que dans la plupart des situations pratiques les membres de boussoles prennent le temps de discuter, et même probablement beaucoup de temps à discuter (la présente plaidoirie le montre bien), pour chercher une « action juste » dans une situation donnée, ne laissant pas leur action guidée par la logique pure de leur boussole, mais faisant des compromis avec les revendications des autres boussoles.

Ainsi, le raisonnement considérant qu’avoir une boussole par préoccupation de référence dans Rézine est plus efficace pour que la gestion de cette préoccupation atteigne des résultats souhaitables pour celle-ci, s’applique également au niveau de la société où il est probable qu’il soit plus efficace que Rézine s’en tienne à n’être qu’un acteur sectoriel peu différencié par préoccupations en interne, mais qui de temps en temps négocie au niveau de la société avec d’autres acteurs sectoriels portant d’autres préoccupations.

Il m’apparaît donc probable qu’il soit plus efficace, que Rézine ne porte qu’une seule « Boussole » plutôt qu’un agencement dans lequel plusieurs boussoles négocient possiblement tout avec tout le monde en permanence, jusqu’à possiblement ne jamais arriver à s’organiser pour mener une action efficace de leur point de vue.⁴³ Notamment du point de vue d’une préoccupation informatique affectionnant des procédés de discussions outillés par des ingénieur·res et pour des ingénieur·res, maintenir Rézine rend plus probable que reste ou devienne d’usage des outils informatiques ou pratiques organisationnelles chéries des ingénieur·res, sans grand souci pour leur utilisabilité ou accessibilité pour le reste des membres de Rézine.

Cependant ne pas avoir du tout de différenciation par préoccupation m’apparaît impossible : toute société, institution, individu est toujours travaillé·e par ses propres dissensus internes, entre « bonnes causes » dont les luttes ne convergent pas nécessairement en une seule et même « bonne cause », dans la mesure où elles sont par exemple matériellement exclusives les unes des autres et/ou affectivement irréductibles les unes aux autres. Ainsi Rézine contient déjà des « proto-boussoles » d’un tel pluralisme des préoccupations :⁴⁴

Dans le cadre des Foires aux Questions, ces moments où Rézine et Grésille proposent de répondre aux questions qui se posent sur le numérique, nous avons un nombre croissant de réponses relatives à l’impact environnemental du numérique. L’occasion pour nous de travailler un peu et de lire les trois rapports de l’ARCEP et de l’ADEME sur la question (ici, ici et là qui ont le bon goût de ne pas limiter les effets des pollutions numériques aux seuls équivalents carbone et de s’intéresser à toute la durée de vie des équipements numériques (fabrication jusqu’à la fin de vie). […]

Dans un autre ordre d’idée, un groupe s’est monté au sein de Rézine, pour faciliter l’inclusion des femmes et des minorités de genre. Ce groupe, nommé MINT pour “meufs, intersexes, non-binaires et trans” a pour objectif de réunir les membres actives concernées, pour avoir un espace pour échanger, partager d’éventuelles difficultés et faire des propositions à l’équipage sur ces questions. Nous avons aujourd’hui 6 femmes pour 42 membres d’équipage, c’est un progrès, mais c’est clairement insuffisant ! Là aussi travail en cours, avec l’objectif d’améliorer ce ratio dans les prochains mois et les prochaines années.

Dans les deux cas, Rézine ne découvre pas l’existence de ces problématiques. La plupart des membres actifs en avaient conscience à titre individuel, mais des dynamiques se sont lancées cette année pour être en mesure de mieux comprendre et de mieux agir.

3.2.2.3 L’intégrité des membres d’une boussole

Se reposer sur une différenciation par préoccupation permet de favoriser certaines lignes de fronts, qui ne passent plus en premier lieu entre des polarisations qui peuvent exister par ailleurs mais probablement moins tenables dans la situation de Rézine :⁴⁵

• l’intérêt général vs. les intérêts particuliers ;
• l’État central vs. les collectivités locales ;
• l’échelle inhumaine vs. l’échelle humaine ;
• le capital vs. le travail ;
• le technico-administratif vs. l’humain ;
• le théorie vs. le terrain ;
• les acteurs de filières vs. les acteurs locaux ;
• le ou la citoyen·ne vs. l’institution politique ;
• l’urbain vs. le rural ;
• les institutions vs. les particuliers ;
• les expert·tes vs. les profanes ;
• les membres actif·ves vs. les membres inactif·ves ;
• les personnes physiques vs. les personnes morales ;
• …

Cependant l’intégrité des membres d’une même boussole, même coopté·es ou admis·ses sur la base d’épreuves, ne peut pas être garantie : je pourrais citer de nombreux exemples où une institution qui s’est donnée ou a reçu une responsabilité formelle s’est par exemple abstenue de l’exercer.

Même si des membres sont d’accord sur les valeurs d’une boussole qu’il co-tiennent, il reste donc un certain nombre de discussions à avoir pour trouver la « décision juste » ou l’« action juste ».

3.2.2.4 Les effets des types et niveaux de différenciation et d’intégration des boussoles

Si Rézine applique un principe démocratique radical, alors toute boussole doit être considérée légitime — même si on la combat — à partir du moment où au moins une personne la porte. Mais cela augmente le risque de déboucher sur l’émergence d’une fragmentation totale.

Cependant, de la littérature sur la négociation, je relève que dans une situation donnée il est improbable qu’un nombre problématique d’analyses et de préconisations restent tenables, de sorte que dans une négociation multilatérale :⁴⁶

on débute par une coordination qui conduit à des alliances, puis on procède par ralliement ou par agrégation, puis par mise en relation entre les blocs de coalition »

En pratique donc des valeurs, des observations de problèmes et des préconisations de solutions différentes, voire contradictoires, peuvent demeurer groupées sous la bannière d’une même boussole. Et selon les domaines d’application, selon la gestion effective d’une ressource, l’une ou l’autre des conceptions d’intervention tendra à prévaloir.

Par exemple, si j’imagine (à titre d’illustration, ce n’est pas pour dire que cela serait pertinent pour Rézine) qu’une seule et même boussole d’ingénierie logicielle réunisse toutes les préoccupations distinguées par la norme ISO/IEC 25010:2023⁴⁷ : le fonctionnel, la performance, la compatibilité, l’utilisabilité, la fiabilité, la sécurité, la sureté, la maintenabilité et la flexibilité. Alors des divergences d’orientation pourraient être refoulées, surtout dans le discours, dans un objectif de mobilisation, voire de rassembler des forces trop faibles, au prix d’un flou prononcé.

Ainsi cela pose la question de quels type ou niveau, de différenciation ou d’intégration des boussoles, vont créér des effets souhaitables ou des effets dysfonctionnels.

Ce qui doit amener chaque boussole à remplir une grille de lecture du genre :

3.3 Problème à gérer la cohabitation des dissensus

Dans cette section, j’essaye d’adresser le problème de gérer un espace de dissensus assumé entre boussoles aux stratégies différenciées.

De par les situations d’interdépendances divergentes qu’ils suscitent, les projets de construction d’infrastructures (comme celle de l’Internet mais pas que) constituent le prototype du processus de décision où je trouve pertinent de s’interroger sur la place de la négociation.

3.3.1 Conditions nécessaires à la résolution

3.3.1.1 Considérer toutes les opérations de composition entre boussoles

De la littérature sur la négociation, je relève particulièrement un article de Laurent Mermet « La négociation comme mode de composition dans les systèmes d’action complexes »,⁴⁸ qui synthétise dans la grille de lecture suivante une distinction entre neuf opérations de composition — autrement dit entre neuf opérations de connexion ou de déconnexion — entre protagonistes, toutes capables de mener à une décision effective :

Ainsi, si je pense le « Conseil opérationnel », non pas uniquement comme un lieu ou des réunions, mais avant tout comme « toutes les personnes qui font des choses » — c’est-à-dire dans l’organisation proposée ici : l’ensemble de toutes les boussoles de Rézine, donc toustes les membres de Rézine, puisque même la boussole du Publique a sa propre préoccupation de référence à tenir, quand bien même aucume de ses membres ne viendrait physiquement la porter aux réunions des autres boussoles.

Alors, une lecture de droite à gauche de cette grille mène à considérer que le « Conseil opérationnel » peut servir de support non seulement à des opérations de compositions coopératives, mais également négociatives, voire adversatives.

Et une lecture de haut en bas de cette grille mène à considérer que le « Conseil opérationnel » peut servir de support à des opérations d’évitement entre boussoles, et non pas nécessairement qu’à des opérations directes, sans oublier des opérations via un tiers, notamment la boussole de Régulation.

L’enjeu de « la vie et de la décision » de Rézine, se présente alors comme une recherche de conditions de cohabitation de cet ensemble de compositions qui fonctionne « comme un tout » : dans chaque situation, la considération de chaque opération de composition possible, influe sur chacune des compositions en cours.

Et au delà de cet enjeu, la généralité de cette grille fait qu’elle permet de qualifier des interactions :

• tant entre des membres de Rézine (qui arrivent chacume avec des positions, qui peuvent pro-poser, essayer d’im-poser, mais qui finissent probablement souvent par « com-poser »),
• qu’au niveau de l’interaction de membres de Rézine avec d’autres acteur·rices de la société civile ou des collectivités publiques.

Par conséquent, même si Rézine devient une « société coopérative » promouvant donc la co-opération comme opération de composition, et surtout si elle continue d’accueillir en son sein de plus en plus de membres, il faudra néanmoins « équiper » autant que possible ses membres :

1. non seulement pour mener des compositions négociatives afin de devancer les problèmes qui sont impossibles à résoudre par celles coopératives,
2. mais aussi pour mener des compositions adversatives afin de devancer les problèmes qui sont impossibles à résoudre par celles négociatives.⁴⁹

Sachant que l’existence même de cette préparation, sans qu’elle soit nécessairement actionnée mais simplement considérée, influence possiblement les stratégies des protagonistes, qu’elle que soit leur opération de composition actuelle.

Des équipements qui ne font certes pas explicitement partie des sept principes de L’Alliance Coopérative Internationale :⁵⁰

Nous pouvons observer qu’aucune des quatre coopératives n’a réellement instauré des mécanismes formels pour gérer un potentiel conflit qui pourrait survenir entre la coopérative et l’une de ses parties prenantes.

Mais sont néanmoins recommandés par le sixième principe des communs de longue durée identifiés par le courant de pensée d’Elinor Ostrom :⁵¹

6. Mécanismes de résolution des conflits. Il doit être possible de résoudre les conflits rapidement et de manières qui soient perçues comme justes par les membres du groupe.

3.3.1.1.1 Savoir naviguer vers ou depuis les compositions négociatives

Un premier équipement doit être de savoir s’engager⁵² sur le terrain glauque et désagréable des compositions négociatives, qui contient déjà du conflit, et est donc un terrain plus difficile à naviquer que celui de la coopération.

3.3.1.1.2 Savoir naviguer vers ou depuis les compositions adversatives

Un second équipement doit être de savoir s’engager stratégiquement⁵³ sur le terrain des compositions adversatives, laquelle inclut l’affrontement direct, mais aussi l’évitement stratégique (ou « pourrissement ») qu’il est plus facile de négliger.

En outre, la réalité des situations de pouvoir devrait forcer à (ré)apprendre comment se déplacer dans toute cette configuration de composition — dans tous ses modes d’interactions pour gérer les interdépendances divergentes. Ce qui ne se fait pas de manière continue, mais par des sauts (« ouvrir les hostilités », « enterrer la hache de guerre », « agir en douce », …), sachant qu’en parallèle, différent·tes acteur·rices peuvent néanmoins composer différemment (« la grève continue, les négociations suivent leur cours »).

3.3.1.2 Une boussole de Régulation

Le mot « composer » peut être entendu dans un second sens que celui de « faire des concessions » ou de « transiger », qui s’applique aux boussoles qui devront composer. L’entendre dans le sens de « formation d’un assemblage par combinaison de parties », nous ramène au cœur de l’enjeu de « la vie et de la décision » de Rézine : l’étude de la boussole particulière qui cherche une composition.

Une telle « boussole de Régulation » aurait pour préoccupation de référence de faire émerger une action collective, en permettant l’intégration des attentes hétérogènes de différentes boussoles. D’éviter par exemple qu’une décision prise à une majorité de 55% ou 65% (ou même avec une mention majoritaire/médiane “Assez Bien”), n’arrive pas ensuite à déboucher effectivement sur une action collective, parce que des boussoles ne sont pas suffisamment convaincues que c’est une « action juste » dans la situation présente.

Une « action juste » telle que :

1. l’ensemble des solutions ont été examinées,
2. la solution adoptée est la plus acceptable,
3. la solution adoptée mérite la vigilance et l’implication de chaque boussole, même si cela leur coûte personnellement, pour que chaque rouage de la solution remplisse sa fonction et surmonte tant les obstacles prévus que les obstacles imprévus.

Une boussole de Régulation ne peut pas garantir une composition de type coopérative, mais doit garantir qu’aucune émergence politique collective ne puisse ridiculiser le souci que se donne une quelconque boussole, ni empêcher ses problèmes et solutions d’avoir « droit de cité » dans Rézine : d’exister, d’être écouté·es, et de faire leur effet dans Rézine.

Autrement dit, elle devra prendre en charge l’un des rôles de tiers dans les interactions « via un tiers » entre boussoles :

1. la coordination dans les compositions coopératives ;
2. la médiation dans les compositions négociatives ;
3. et l’arbitrage dans les compositions adversatives.

Dans l’organisation envisagée, un « Conseil opérationnel » « lieu de vie et de décision » de Rézine, ne répond pas au critère d’une telle boussole de Régulation puisque ses membres seraient alors déjà membres des boussoles qu’il réunit. En première analyse, c’est l’institution « Conseil d’administration » qui correspond intentionnellement le plus à ce concept de boussole de Régulation :⁵⁴

Conseil d’administration

• Nombre restreint de personnes élues par l’AG
• Représente Rézine vis-à-vis de l’État
• Participe au conseil opérationnel
• Garantit le cadre et la vision fixés par l’AG (respect des statuts, du règlement intérieur, des décisions d’AG, etc)

Étant donné que les compositions de type coopératives ou négociatives « ne se décrètent pas » unilatéralement, mais doit se tenir dans un processus de décision considérant les quatre pôles suivants :

1. le pôle de la ou des boussoles « portant un projet » ;
2. le pôle de la ou des boussoles « objectant à un projet » ;
3. le pôle de la boussole de Régulation (politique et administrative) ;
4. et le pôle de l’« opinion publique », qui devrait apprécier les éléments de contenu et de processus sur le jeu entre ces boussoles.

De la littérature sur la négociation, je relève quatre modèles pour un tel processus de décision, réunis dans la grille de lecture suivante :⁵⁵

3.3.1.2.1 Modèle de décision : Décider, Annoncer, Défendre (DAD)

Dans ce modèle de décision, le processus est poussé par l’offre d’une solution, par une ou des boussoles « portant un projet », et qui vont, après avoir « décidé » des caractéristiques technico-économiques de celui-ci, l’« annoncer » pour des besoins de financements voire de procédures administratives et le « défendre », possiblement avec la boussole de Régulation si elle « roule » pour le projet, contre les boussoles résiduelles qui remettraient en cause les critères de définition et de choix du projet, n’acceptant de l’adapter qu’à la marge.

Le modèle DAD appelle face à lui des boussoles menant des actions de lutte.

3.3.1.2.2 Modèle de décision : Concerter, Analyser, Choisir (CAC)

Dans ce modèle de décision, le processus est impulsé non plus par l’offre d’une solution comme dans le processus DAD, mais par la demande de résolution d’un problème. Cela conduit alors à inverser les étapes du processus DAD : une ou des boussole(s) commence(nt) par la « concertation » de l’ensemble des boussoles impliquées, pour déboucher sur une définition négociée du problème (en quelque sorte, un « cahier des charges »). Ensuite les boussoles se concertent à nouveau pour « analyser » l’ensemble des solutions possibles. Enfin, une troisième phase de concertation permettra un « choix » de projet sur des critères transparents donc moins partiels et moins partiaux.

Le modèle CAC offre le milieu d’action adéquat à des boussoles partenaires de boussoles « portant un projet ».

3.3.1.2.3 Modèle de décision : Instituer, Délibérer, Éluder (IDÉ)

Dans ce modèle de décision, le processus est impulsé non plus par l’offre d’une solution, mais par la demande de résolution d’un problème comme dans le modèle CAC, mais certaines boussoles sont en position d’exploiter de fortes asymétries de pouvoir pour imposer leurs vues, et sont prêts à le faire. Par exemple lorsque le passage par une concertation ne leur assure pas de pouvoir préserver leurs intérêts elles peuvent faire en sorte qu’une situation mystérieusement s’enlise, ou débouche sur un traitement du problème concerné seulement a minima, alors qu’elles ont les moyens d’agir pour régler le problème.

Dans certains cas le travail de coopération entre boussoles peut se focaliser sur des objectifs de procédures, facilement réalisables ou sur de « faux problèmes ». Dans d’autres cas, des boussoles peuvent peser de tous leurs moyens pour circonvenir les représentant·tes d’autres boussoles, au point que finalement la concertation ne soit plus qu’un affichage derrière lequel les procédés du modèle DAD se déroulent inchangés, même si c’est de façon plus discrète.

Le modèle IDÉ appelle face à lui des boussoles menant des actions de clarification et de « mise en lisibilité ».

3.3.1.2.4 Modèle de décision : Proposer, Écouter, Requalifier (PÉR)

Dans ce modèle de décision, le processus est impulsé par une ou des boussoles « portant un projet » mais celle(s)-ci se trouve(nt) dans une position qui ne leur permettent pas de « forcer » la décision – ou bien elles s’abstiennent de le faire. Dans ce cas le projet est « proposé » par cette ou ces boussoles, qui espèrent recevoir un accueil favorable de la part des autres boussoles. Dans un second temps il s’établit un dialogue critique qui permet aux autres boussoles d’exprimer leurs réactions au projet – y compris le cas échéant des réactions de refus. Sur la base d’une « écoute » des positions et propositions des unes et des autres, la ou les boussoles reprennent l’initiative, soit pour abandonner le projet, soit pour le « re-qualifier » (et entamer des négociations sur cette base) – soit évidemment pour le mener à bien s’il a rencontré un accueil essentiellement favorable.

Le modèle PÉR appelle face à lui des boussoles menant des actions de prise de parole critique, d’expertise et de propositions alternatives.

3.3.1.3 Une boussole du Public

Le concept d’« opinion publique » invoqué dans l’analyse des précédents processus de décision est ici à entendre non pas pas seulement comme désignant l’« Assemblée générale » ni même l’ensemble des membres de Rézine, mais l’ensemble de la société, qui, qu’elle observe spécifiquement Rézine ou non, est en mesure d’avoir des effets sur Rézine.

Cependant ce concept invite à reconnaître et clarifier une seconde boussole particulière : la « boussole du Public », réunissant tout·te membre de Rézine ne tenant pas (ou pas encore, ou plus) une autre boussole.

Elle devra assurer deux responsabilités aussi fondamentales l’une que l’autre :

• soutenir sur le principe — voire de manière tangible et vocale — les boussoles qui portent des objections,
• et juger la boussole de Régulation sur l’exercice concret de son activité régulatrice.

3.3.2 Limites à la résolution

Je relève déjà néanmoins de la littérature sur la concertation plusieurs limites à la cohabitation de dissensus :

3.3.2.1 La survalorisation des compositions coopératives

La navigation vers ou depuis les compositions négociatives ou adversatives peuvent sembler triviales, cependant je constate que cette acceptation reste inentendable dans de la littérature sur les coopératives, que j’ai cherchée parce qu’observant justement des coopératives de l’Union régionale des Scop Auvergne-Rhône-Alpes, et donc vers laquelle seront peut-être renvoyé·es des membres de Rézine.

Ainsi ai-je lu dans un article dont le titre « Transformation coopérative, travail de négociation et communs : les interactions du matériel et de l’idéel » annonce pourtant une problématique très similaire à celle que je développe dans le présent document :⁵⁶

la négociation qui accompagne le processus de [transformation coopérative] ne peut se réduire à la recherche d’un compromis équilibré entre acteurs aux intérêts et logiques d’actions distinctes. Elle nécessite la construction d’un collectif d’acteurs renouvelé structuré autour d’un projet partagé. Le processus de co-activité à l’œuvre interpelle donc la notion de négociation habituelle et invite à dépasser les apories de l’analyse de la négociation traditionnelle (Mermet, 2009⁵⁷ ; Lichtenberger, 2013⁵⁸)

En dépit de ce déconseil, Laurent Mermet reste de loin l’auteur dont les mots et concepts m’aident le plus à penser le présent document, et en particulier cet article déconseillé de 2009 sur la négociation, présenté plus haut.

3.3.2.2 La partialité de la boussole de Régulation

Il est probable que chaque membre de la boussole de Régulation ait des affinités ou « roule » carrément pour telle ou telle boussole, et donc se retrouve en même temps arbitre et partie prenante, notamment dans le modèle de décision DAD.

Or, la séparation dans les faits entre la boussole de Régulation et la ou les boussoles « portant un projet » est le point crucial de la sortie du modèle de décision DAD. Mais le ou les opérateurs de cette séparation ne sont nullement la boussole de Régulation elle-même, et encore moins, la ou les boussoles « portant un projet » : ce sont les boussoles « objectant au projet », agissant sous les yeux de l’« opinion publique », et notamment la boussole du Public.

3.3.2.3 L’indifférence de la boussole du Public

TODO

4 Remerciements

Merci aux membres qui nous ont invité à participer au « petit questionnaire (environ 5 min) »⁵⁹ qui m’a motivé à « rendre ma copie », même si je n’avais pas prévu que cela allait me prendre presque deux mois de « entre 20h et minuit » juste pour arrêter une v1 🤕.

J’aurais probablement dû me décider plus tôt à appliquer mon principe habituel de publier précocément, mais souvent, pour écouter mes critiques et dialoguer. Mais je changeais tellement trop le centrage du problème à chaque nouvelle lecture, que j’ai préféré épuiser au moins exhaustivement la lecture des textes de Laurent Mermet, avant de soumettre ce problème à vos critiques, de sorte qu’il soit davantage probable que vous m’en apportiez que je ne sois pas capable de trouver moi-même.

Merci énormément également, et pour une raison évidente, aux personnes portant des causes que je groupe ici sous la bannière de l’« écologie » et du « genre », envers ou dans Rézine. Dont je ne plaide au fond ici qu’à pousser leur logique d’action jusqu’au bout au lieu que seule la préoccupation de référence d’un possible « Conseil de surveillance » ne soit portée par un groupe « verrouillé » et doté de pouvoirs différenciés. C’est tout particulièrement en apprenant que la « proto-boussole » MINT existait déjà dans Rézine — qu’une telle différenciation relativement éloignée de l’objet social de Rézine était déjà entendable dans Rézine — que j’ai pensé que sa généralisation radicale dans un pluralisme des boussoles le serait probablement aussi.

Enfin, avant même que d’avoir reçu une première critique (et donc écoute), je ne regrette pas d’y avoir consacré du temps, car cela m’a incité à chercher et comprendre des concepts qui m’aideront très probablement pour d’autres actions (et pas que cognitives). Un dernier merci donc aux personnes portant le « commoning » pratiqué dans Rézine qui, 10 après, continue — comme annoncé dans les livres — d’instruire mon apprentissage (sur et par le) collectif.

5 Références